Inter Organization Protocol ( IOP) 的概念

IOP的觀念,就是組織和組織,透過一種 Protocol 來進行組溝通的,這種溝通的方式是藉由網路來進行。

A.組織和組織的溝通 Protocol

既然組織溝通合作Protocol 就應該有下列特點
1. Interface
2. Standard
3.
Workflow
4. Response
5. Feedback
6. Control & Decision

3.4.5. 可和稱為 Mechanism
但是因為組織和解譯的原因,把它拆成三個進行解釋。

B.組織溝通的延革

1.長久以來組織和組織的溝通模式
2.典型組織和組織溝通模式建立步驟和方式
3.不同的組織型式,不同的溝通模式的分析討論
4.資訊化和網路化,帶來組織溝通的變革。

C.怎麼樣的
iOP 可以適應當前的組織需要
1.網路時代,組織和組織之間如何發展其 iOP
2.iOP 如何改善組織和組織間的互動模式
3.iOP
如何增進組織間知識的傳遞
4.iOP 如何改變組織文化和增加資料,資訊和知識的的通透性。

D.以知識管理的觀點來看 iOP

1.如何建立知識經濟和 iOP 管理模組的設定
2.以知識管理的特性和原則來進行 iOP 的設計
3.iOP 就是一種知識工程的
Model

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五餅二魚,祈禱文

主啊,在我人生遇到最大的困難的時候,我不求你憐憫我,我也不祈求你扶助我,只求你給我繼續努力的勇氣,我雖然沒有你神聖的能力,但我願意為您做外邦人的僕人,使徒,雖然我卑賤如罪犯,我貧窮如乞丐,我手頭上只有”五餅二魚”少少的金錢,但是我希望去建立您的聖殿,去見證您對世人的愛,在這裏我肯求您,將人生困難的這事情交到你的手上,阿們

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垂直分工的時代

波特在20年前提出競爭策略的五力分析後,企業在經營策略上,一直強調垂直整合的重要性,而垂直整合尉為風潮,到底垂直整合是不是企業經營的最佳經營模式,或僅是一種古老而不正確的觀念,或者僅只能在當年的那個時代使用,而不能適應現代的環境。

現在的企業營運模式,不論半導體,網路,生技和醫療產業,走出完全不同的模式,那叫產業的垂直分工,從上游的設計,中間的加工,到下游的銷售,都是個人從事個人的事業,而成為了一種群聚的現像(Conglomeration),尤以台灣的半導體產業,最為明顯,而且有效益的分工使得台灣的電子業成為世界龍頭產業。

反過來問,什麼樣的產業,可以用如此的方式來經營,也就是用垂直分工的方法來整合,當然可以提出許多許多的理由現象,來說明這個模式的企業策略。

垂直分工的產業,大致上有以下的特點
1.
Economic Scale ( 需要規模經濟的生產模式 )
2. Professional Necessity ( 具有證照保護,和專業需要
)
3. Knowledge-intensive ( 知識密集的產業,另一說是需要會整各路知識的產業)
4. Capital-intensive
(資本需求量高的生產模式)
5. Standard well-established
(非草創性的產業,而生產環結所需要的標準已建立)

我試著說明,我所認為的這五點,是所謂的垂直分工產業的特性,然後舉例說明台灣相關垂直分工的產業其特性和經營模式。

1.
Economic Scale (需要規模經濟的生產模式)

生產的過程中,有些加工的程序,需要比較大的量,才能完成所謂的經濟規模,而這種經濟規模,不是單一廠商有辦法達成的,這時候,有機會把這個步驟獨立出來,成為一個獨立的企業,承攬數家的產能,達成經濟規模。

2.
Professional Necessity
(具有證照保護,和專業需要)
產業中,某些部分是需要專業證照,或者是獨立專門的工作,如醫師,建築師,會計師…..,他們在產業中,扮演一個獨立操作的角色和享有一的地位和尊重,較不容易整合,所以他們通常扮演分工的角色。

3.
Knowledge-intensive
(知識密集的產業,另一說是需要會整各路知識的產業)
在知識經濟的時代,知識的快速累積,知識也隨著各專業領域的分化,成為許多許多旁枝學門(Branch),已經不是一個人,甚至一個企業,有辦法全面擁有和掌理,也意謂著垂直整合將冒著更大的風險和不確定性,而知識的密集度集中的產業,也就是要進行知識整合的產業,需要垂直分工,企業的環境已經不像二三十年前,可以跨領域的多角化,或者是任意的進行垂直整合。

4.
Capital-intensive
(資本需求量高的生產模式)
當前產業的產值和所需要投入的資本,相當的龐大,退出的障礙也非常的高,如果某家企業,要進行垂直整合,進入資本需求高的產業,想成為設計,生產到銷售的整合性(EMS)企業,他必須付出相當高昂的代價和承受相當大的資金成本。

5.
Standard well-established
(非草創性的產業,而生產環結所需要的標準已建立)
垂直分工的產業,需要完整的產品標準,也同時需要生產流程的標準,最好是有良好的分工模式和組織溝通模式。如果產業的規範或者是還留在一個混沌的狀態,產業分工只是一個夢想而非可能。

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宏碁的組織轉型

江東子弟多才俊,捲土重來未可知。

宏碁的組織轉型能夠改變公司的惡運嗎,宏電面對著整個全球 PC
市場的急速萎縮,也面對著宏電國際化的失敗,在加上宏電在整個集團獲利能力大減的情況,也就是一連串的惡運來襲,宏碁的施振榮進行了,組織的大重整,希望能在下一個世紀,讓宏電能夠起死回生。

這個組織的重整,把原來的宏電的五大策略組織架構,改為DMS負責代工和生產的部門,ABO管理Acer
商標的部門,HIB 主掌旗下投資的公司營運的部門,而這三個部門象徵,宏電未來將把生產,品牌和投資管理為公司的三大獲利來源。
面對著網路產業的泡沫化,網宏網將成為一個實質的控股公司,而為來對網路的產業,以獲利模式較為明朗的B2B
和技術平台輸出為主的導向。

這個組織結構,是否能扭轉宏電的命運,或者它只是宏電衰敗的前兆,或許沒有人可以正確的預測宏電的為來,但是從下列的幾個構面,可以值得人們深思。

1.
品牌經營和生產管理的衝突

這次宏電的組織重整,有助於宏電整個資源的整合,組織分工較為明確,不會有自己人打殺自己人的現像,公司目標和市場動向也在這次的組織整合中,明白的表露宏碁的野心,宏碁的失敗在產品一向的品質不佳,在國際電腦的評比上,時常歸類於二線廠,雖然在品牌經營上,獲致全面的成功,但由於製造生產部份,無法配合品牌的經營,使得宏電在市場的佔有率降低,但面對全球資訊產業的嚴冬,是否有機會翻身,值得考量。

2.
戰線的擴大,多角化經營的困境
宏電在前一次的主從架構的組織型態,也就是一個相關多角化的模式,從那時候也就注定了宏電的命運,如果整個市場榮景不變,如果宏電組織所預定的目標可以達成,宏網組織也因為目標的分散,從晶圓代工,電腦周邊製造,IA
產品,電腦組裝到網路科技,快速的,無目標的膨脹,導致宏電的市場定位和產品品項擴大,也面對服務品質管理低劣,宏電組織的改革,無法改善現在的這種情況,或許會因為現在所謂功能性組織型式,組織和組織間溝通的鴻溝愈寬,而加速惡化。

3.
不同的經營模式 (Business Model) 的戰爭
DMS 代工製造和 ABO
品牌管理,在PC產業的分級(Segmentations)上,是屬於不同的層級,而且它們的營運模式是屬於會互相衝突的那種,DMS 的主張規模經濟,而ABO
是強調形象和品質,獲利上,DMS 是主張成本控制,薄利多銷,而 ABO
是主張市場導向和企業型像塑造,以商標獲致高額的利潤,如果要全心合作,並非不可能,但是尤於宏電龐大的組織,和原來的組織文化,因該是機會不大,DMS
是否可以接受外面的代工定單,而 ABO 是否會因為同類型代工,而在市場上產生競爭的態勢,而 ABO 是否會因為 DMS
技術或時間上的失誤而導致市場的失敗,權責是否可以劃清,仍然存疑。

4. 組織適應和組織記憶的流失等相關問題

組織的重組,需要短則三個月,多則半年的適應期,而且組織的調整,意味著部分組織記憶的消失,也就是現在最強調知識經濟的部分,而且要重新建立組織和組織之間的溝通模式,等到一切上了軌道,也會因組織形成一段時間後,產生內化的情況,而抵消組織變革的優勢,施振榮的iO
聯網組織,如果組織要發展這個交通模式,需要更長,更高的費用,進行教育和協商,大家都知道虛擬組織比實體的組織,發展和成長困難而且不確定性更高,宏電有這樣的時光和資本,進行這樣的組織變革嗎?

5.
經理人才培養是否出了問題
宏電在國內相對於其它的企業,是一個講究經理人才培養和內部教育的企業,強調經理人才,可以藉著訓練和教育養成,二十年的大企業,應該造就了不少良好的經理人才,但是在這場組織變革中,沒有見到可以獨挑大樑的將才,還要施先生,自己下海,情何以堪,而這可能只是一時之策,長遠之計何在。

如何做,會讓宏電能有更美好的明天,仔細的考量,歸納出下列三點:

1.
讓 ABO 和 DMS 完全獨立,明確定出其經營的模式,也就是拆成兩家公司,而讓市場歸市場,代工做代工,ABO 不見得需要跟 DMS
出貨,可以找其它的代工廠商,而 DMS
為了生存,也必須接受市場的考驗和磨練。這兩家公司,只是一個策略聯盟的關係。這樣可能成為兩個成熟而且強壯的企業,比較符合施先生的群龍無首的經營理念。而 HIB
成為控股公司,所謂的投資銀行,主動的而且積極的投入轉導國內PC 和 IA生產廠商,利用宏電的品牌和生產優勢,進行產業分工和產品仲介的公司。
2. 發展
iO
聯網組織,造就下一個世紀,所謂知識經濟的世紀,宏電的競爭力,這部分,在施振榮所著的”聯網組織”中,以經很白話,而且很簡捷的表達一個新世紀組織的文化和內函。
3.
在網路事業上,應著重在標準的建立,配合宏電的品牌,進行策略性的進攻,那些標準,如網際交易平台(市場)的建立,網路工作平台的建立,通路的掌握,和知識管理的幾個大目標前進,不再從事獲利模式不明的經營模式,如
Content
Provider,Entertainments等和宏電集團核心競爭力非相關的,也可以說所謂的非相關的多角化的營運模式,不值得宏電涉入。

宏電是台灣的標桿企業,也是台灣敢在國際市場上,建立自有品牌的廠商,我們衷心的期許,在下一個世紀,能在大陸和國際市場,出奇致勝。

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網路產業的垂直分工

給那些想要當網路創業家的唐吉訶德

半年前,有一天走在路上,遇到了某位IC企業的董事長,他主動的告訴我,現在他要去投資一家達康的公司,問我意見,我笑而不語,他接著跟我聊到網路這個產業,談半導體產業要如何進入網路產業,要如何從代工的模式,整合全球市場,那時,而我天外飛來了一個idea,如果半導體產業是屬於一個產業分工的態勢,那麼網路產業,是不是可以造著這個分工模式,來進行整個產業的分析,於是就有了下面的故事。

網際網路旳垂直分工,如果用
Task-Oriented
責任導向的方式來細分,然後把現有產業的分工的情況,來解釋和預測這個產業的分工(Segmentations)和各分工的榮枯,是否可行,當場拿起紙和筆,按照半導體產業的分工模式,在3分鐘內,畫下這個網路產業的分工圖(Segmentations
Diaphragm) 。

從設計,加工,整合,行銷,從整個產業的價值鍊來建構它的分工模式,知識智慧(Intellectual
Property)>系統整合(Solutions,System Integrations)>網路資源服務(Network & Internet
Related)>網站(企業)支援(Web & Data Related)>行銷和服務 (Market & Sales
Related),五種不同層次的網路產業。

再一一的討論,每個層次,有那些方格,也就是說,有那些不同的 Business Model
存在,就這樣一步步的分析出網路產業可能會有的變化和前景,許多不幸的事情,都被我們言中,也歸納出來,那些Model有地域性,那些 Model 的進入障礙高,那些
Model
台灣還有機會。

基本上台灣沒有機會成為所謂的知識的龍頭(IP),因為美國已經發展一段時間,遠遠的把台灣拋在後面,而且一切網路的遊戲規則和專利都掌握在美國的各大企業手中,所以這部份,我們沒有機會,看得到而吃不到的市場。

屬於組織系統整合部份,有關於E-企業
Consultation & Application Service Provider 的Business
Model,因為台灣的”在地產業”不同於其它國家的”國際企業”,所以有它的生存空間,但是也同樣因為上面的限制,沒有外展性,所以不可能達到應有的經濟規模,生存不困難,但是都是一些中小型的廠商,同樣的原因也造成台灣軟體產業的全面潰敗,無法成為國際級的企業。(沒有世界觀的政府,就沒有世界觀的企業)

再來談到的是網路資源服務的這個層級,可以分成三個
Business Model,從最下層次的 ISP,到上一層的 Bandwidth & Leased Line 固網,更上一層的是 Hardware
& Network Solution 網路支援產品的部分,最後一個,是別人的,可能早就被 Cisco,Intel
給分食,小小的一部分才分給像合勤,智邦,友訊或者是做光纖的這種廠商,而上面兩個,都是有地域性,但是需要政策的配合和重量級的資本需求,坦克車加重炮的殺戮戰場。

再來就是企業網站維護和資料中心的
Business Model,網站維護的 Model 就好像是ASP + Co-location(ISP)+Management Outsourcing
的整合,加上網際網路資料中心(IDC)的建立,有地域性,技術要求高,資本要求也極高,只是創造力不用太高,這塊餅,現在群雄(ISP,固網)揭桿而起,儼然一付戰國逐鹿的情景,這個領域的結果是”成者為王,敗者為寇”,是個極度寡占的市場,明日誰家天下,不得而知。

最後一塊,就是行銷服務的部份,這塊領域沒有地域關念,WTO的加入,未來沒有關稅障礙的保護,全球配送業的成熟,將挑戰台灣現有的通路系統,網際網路客戶,服務是沒有地域的限制,沒有國家的差別,台灣的市場,將是誰家天下,不可預料,所以這塊將成為外商角逐和競爭的地方,台灣沒有機會成為國際企業的本錢,可能有些小廠苟延殘喘,打地域性的Differential
的戰爭,但是終究難成”企”候。

隨著網路時代來到,知識經濟的降臨,好像整個版圖以經分配妥當了,小而美的公司,可能存在 ASP,IT
Consultation 和 Market的 CRM
這些部分,但是這些所謂小而美的網路公司,必須具有很高的技術,擁有很高的進入障礙,或者是要符合一些具有證照保護和國家法律保障的區塊,而且要身段靈活,周旋在這些財大氣粗的公司之中,講不好聽的,就是吃人家剩下不好吃的你吃,看人臉色過日子的,樂歲終生苦,荒年填溝壑的歲月,你有那種
EQ和才能嗎?分析到此,台灣學子們的網路夢該醒了吧,楊志遠的故事,不再會有了,那個西部開疆拓土的時代已經過去了,現在要紮紮實實過日子,才會牢靠,網路現在只是一個夢,或許可以說是個惡夢,對那些想以一擋百的唐吉訶德(網路創業家),如果他們知道未來是那麼坎坷,那我佩服他們的勇氣,祝他們好運!!!!!

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西部淘金夢(評估達康公司)

如何去評估達康公司(西部淘金夢)

在網路產業嚴寒的冬天,也意謂著投資者對網路產業的美夢破碎,你還相信網路的春天不遠了嗎,在投資銀行工作過,總覺得投資銀行對投資達康策略失焦,而且銀行內部投資評估指南的錯誤,在加上對網路知識被誤導,也可以說是對網路產業的無知,而造成網路公司對資源使用方式被扭曲,這是造成這波寒冬的最大原因。

如何去評估一家網路公司,如何去看一本營運計劃書,對一個評估人(Reviewer)是一個極大的挑戰,也是非常大的心裏負擔,好的
Business Plan
不常出現,也時常在你的眼下一略而過,這就是所有的投資評估人,心裏面最大的痛苦。

基本上,我會拆成兩部份是評斷,第一個是優勢
(Advantages) 其中包含四個小項(Standard, Network, Brand,
Capital),第二個特質(Characteristics)意味者它的Business Model 所具有的要點 (
Channel,Platform,Franchise,Last Mile,Media &
Community)的這幾個特質。

Advantages (你所經營的產業,必須要有的基本條件)
1. Standard
(Technology,Product,Patent &
Innovation)
具有業界所共同使用,或有潛力或機會的技術或工作流程,同時擁有這項技術或創新的知識,團隊或專利。

2.
Network(Relationship,Customer-Base)
所有虛擬和實體的脈絡,擁有業界足夠的人脈和人際通路,或者是己經在這個你想要發展電子商務的產業價值鍊上,有一段不算短的經營和卡位,也許你已經擁在這個產業,商業自動化網絡。

3.
Brand (Market &
Promotion)
在這個產業,或者在這個市場上,已經具有相當的,正面的知名度,或者可以說是好評,你也許可以說是你的商譽或商標,已經為整個市場所接受。

4.
Capital (Revenue & Cash
Flow)
永遠不要忘記,錢不是萬能,但是沒錢萬萬不能,產業的E化是緩慢的,是要付出極高的成本去改變消費的習慣,而且經營是要目標長遠和穩定成長,沒有強而有力的資金背景,很難有美好的未來,主要的是考慮它的Revenue
Model 和它是否有 Cash Flow 的效應。。

Characteristics (你要Run 的Business
Model 必須要有這些味道)
1.
Channel
它必須要成為銷售或者是溝通的管道(人流,物流,金流,知識流,電子流),任何一種流通的管道。
2. Platform

它有能力處理各種流通,或是有那種機制去轉換各流通所產生的價值,也可以說讓原本商業自動化的模式,如資料交換,管理控制或分析運用,能透過你的平台來操作。
3.
Franchise
網際網路的 Model 因為程式複製的 Marginal Cost
低,所以能夠成功的最大因素是能夠,跨地區,跨產業提供複製的模式,也就是複製時,是否可以大量降低交易(Transaction)和協調(Negotiation)的成本,也就是Model
在複製的時候,不需要大量的成本。
4. Last Mile
整個 Business Model 是否能考慮到最終消費者的便利和利潤,也就是同時在
Richness & Reach 上都可以達到客製化(customerization)產品內容和產品的通透性。
5. Media &
Community
有建立使用社群的功能,有訊息傳送的便利和知識整合的功能,能成為所謂的另一種傳媒的角色。

這些基本條件和營運特性,各必須具有三到四個以上,才能有機會成功,但是也要考慮這些產業的特質和所謂的Margin
Benefit,Margin愈高的愈難滲透,愈低的有機會,但是Economic Scale
相對要很大,也就是資本額和獲利比較大,各位網路的夢醒了沒有呢,這個行業不是黃金遍地而是荊棘滿谷,下次有機會再談如何做達康的競爭分析。

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因緣際會(我為什麼學醫)

凡事莫強求,因緣和際會

我的媽媽們,都會問我,”你為什麼會讀醫學,想要做醫師濟世救人嗎?”,我對她們曉以大義
”這句話聽起來,好像好偉大好崇高啊,但是事實的原因,說起來,大家都會覺得好失望,你們想聽嗎”?

我高三升大一的那一年,家道中落,雖然考取了交大令人羡慕的科系,雖然是國立的,不需要太多的錢,但是對我們家裏來說,也是一個很沈重的負擔,生活費加學費,繳不起啊,那像你們的孩子,想讀那裏就讀那裏,十年前的新竹,那時候,沒有太多的打工機會,而且功課很緊,所以沒有辦法,繼續就學,只好綽學回家吃自己的。
我的父親就跟我說,你有兩個機會,能夠讀大學,第一是去讀師範大學,那裏有公費,還有另一個機會,就是去考醫學系的公費生,那也是一個不錯的選擇。也就這樣,我進了醫學院,我沒學老爸搞教育,因為我害怕當個教員清苦的日子,或許學醫可以帶給我比較優渥的生活,這是父親給我最大的影響,也改變了我一生的境遇,人窮志短嗎,為了”糊口飯吃”的原因,選擇了醫學做我的事業,講到這裏,我總是喝口水,吊一吊我病人的心情,這時,有個病人說”怎麼和現在的你差了那麼多呵,你不是那麼唯利是圖呵”,接著又是一陣哄堂大笑。

我的劣根性,或許可以說是浪漫性格,或許可以說是多才多藝,在醫學院裏,我沒好好的讀醫學書本,而總是騎著腳踏車到中山大學,偷聽一些系統分析,資料結構的課程,大學的日子是過的又充實又忙碌,人家忙功課,社團,我忙著修我那打工買來的,自己組裝的電腦,寫我的電腦程式,考試嗎,就靠著這個小聰明,科科低空飛過,”啊,你沒唸書,還來當醫師,會不會很危險呵”一個媽媽很緊張的對我說,我會故作神秘狀的說”別急嗎,讓我說下去嗎”。

直到五年級,或許是戀愛了,或許是感悟到,那是一個人生的大轉變,我開始走我醫療的路子了,配合著臨床的見實習,我逐漸瞭解了,原來醫學是”愛”是”情”啊。雖然成績還是不好,原因不是沒讀書,是不甘心只讀共同筆記,拿厚厚的教科書來念,醫學這種東東要弄懂要通,那是需要很多的時間,因為科目太多,所以成績還是不好,喔!!!我的媽媽們都會說,”原來你也是浪子回頭的代表作”。

聽了這部分,我的媽媽們通常都會有一種很失望的表情,”喔,你也是半路出家的,不是真正的想行醫濟世的,是為了金錢的原因,才去唸醫的,也沒好好唸,成績也不好”,我笑著對他們說,”佛陀也是半路出家,也證道了成佛,哈哈,凡事多變,而就是這些因緣際會,才認識了妳們,如果我成績好一點,申請了小科,那就沒有現在的”跌打損傷科””腰酸背痛科”的林醫師了…..這時候,所有的媽媽們都開懷大笑了。

人生太多的事情是個巧合,太多的事情皆為命定,有人拼死拼活的考醫科,要做醫師,但是對我來說,那是上天的安排,安排我去為妳們做牛做馬啊,為了你們這群媽媽桑呵,同時所有的媽媽們都笑的嘴都閤不攏了….

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知識殖民(II)

從西葡的擴張,到荷英的重商,到美國的工業和教育的輸出,從十七世紀到二十世紀中三百多年的歲月,我們一直用殖民主義的字眼來描述這種國家和國家之間的相互關係。

到底什麼是殖民,有沒有一個比較完整的定義和解釋,我讀完了“新國富論”這本書後,用比較學術的語言來說明“殖民”殖民就是國家和國家之間,任何經濟或政治上的互相依存的情況或事實,因此不論兩個國家之間,是否發生人口,市場,語言或知識的取代,只要有上述任何一種的依存關係的發生,便可以稱上“殖民主義”。

“殖民”在一般人的心中,這個字眼帶來了無限的貶損,侮蔑之意。許多人在批評現代外國對世界的統御和支配時,而在現實國際社會中,如果按照上面的解釋,殖民這件事情,無時不刻的在發生。從資本輸出,技術輸出,人才輸出到知識輸出的事情,國家和國家之間,從不間斷的流動著,而這種系統流動和相互依存的關係,就可以稱為殖民,象徵著強大的國家支配,或者是運用弱小國家的資源。

從有土斯有財地域觀念的農業經濟,到商業利益和金錢為重的工業經濟,到現在衍生到誰擁有知識,和操弄運用知識本領的知識經濟,侵略和殖民的方式,也隨著概念和工具的不同而不同。從搶奪和擄掠,到經濟作物和礦業開採,直到近代的覬覦和剝奪外國的人力資源,而今的知識和組織複製的理念侵略。這些商人,不斷的尋求商機,而不是土地,是資源,而不是財富,而透過現代化的通訊技術(Internet.etc…)等等,遠端操控,和命令,意念的直接傳達,讓所謂的知識殖民成為可能。

那就讓我來為“知識殖民”來做個定義,以強勢的知識,和完整的通訊系統的本質,透過貿易,輸出,整合,專利等等方法,造成經濟,政治或產業的依存現像的商業手法,稱為知識殖民。

後記:
我讀的醫學,資訊,管理的學問,幾乎都是來自國外(國外),可以在網際網路上看到,人家的知識和學問的豐富,可是總是因為自己的語言能力,只見宮牆之美而為登堂入室,而下個世紀,語言和知識,將是一個國家競爭能力的表現,是不是要把語言的因素列入國家競爭力的評比項目。

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車諾比爾的故事

一個以45萬生命為代價的災難,前前後後,共有45萬人因這個災害而喪失他們的寶貴生命,更有許多的人,躺在病床上,忍受著因核污染所帶來的病痛。我不反核,也不擁核,只是希望這群政治人物,能捫心自問,所為何求。

在翻閱醫學雜誌中,有關大型災難急救的文獻,有一篇發表在英國的文章,描述了車諾比爾核災的病患和死亡病歷,我看到了一個政府的顢頇的作風,一度為世界第四大淡水湖的阿拉爾海,也就是車諾比爾核電廠的冷卻水的來源,現在已經是一灘死水了,面積縮小到原來的
1/2,水量僅剩下
1/3,湖水內充滿著各種化學物質,放射線物質,魚類早已經失去了蹤影,空氣中迷漫著一股死亡的味道。在那裏的兒童,飽受著幅射線的侵害,9/10的孩子,有甲狀腺的病變,政府多年來以倨傲的態度,來面對人民的指責,核災製造大量的核污染的廢棄物,也無計可施。

阿拉爾海和車諾比爾,不是單獨的例子,不過是最糟糕的幾個,蘇聯政府在進行國土規劃的短視近利,設計工業和農業時,沒有考慮對環境的影響,沒有那種畏天恤民的邏輯,政府只注重的是工作機會,經濟成長,政府自任為環境的再創者,和台灣那種犧牲環境,為了繁榮富裕,人定勝天的政府,同為一丘之豸,在所有巨大而狂妄的計劃中,總是有總總的理由,來欺騙人民,只要他們乖乖的聽話,就有奶油和麵包的富裕生活。

1968年,烏克蘭的車諾比爾,原子爐的熔毀,五天五夜的大火燃燒,散佈了五十多頓的核能有害物質,污染了整個俄羅斯和東歐,許多的勇敢的救災人員,和台灣九二一的英雄一樣,而政府沒有告知他們可能的危險,救難人員曝露在超量的核能物質中,自行承受了”拚命”救災的後果,救難基金如同九二一,消失在地方黨部的系統傳輸中,雖然在世界上,也曾發生過其他意外和天然災害,但是沒有像核災這樣子的影響到一個政府的信譽和尊嚴,日本的核廢料處理發生意外,美國三哩島的核災,同樣的打擊政府和人民對核能的信心,美日宣佈不再進行核電廠的興建擴充,而台灣是真的不見棺材不掉淚嗎,九二一當天,身為醫師的我,我在東勢農會醫院的地下室看到數以百計的屍體,我感覺到,在台灣的這制度下,偷工,減料,因循苟且的作風,這些人,就是如此的失去生命,如果核災在台灣發生,那比起地震,可能危害數十倍,死亡的人數將是以十萬為單位。

蘇聯政府在事後和我們的政府一樣,同樣的在災難發生後,嘗試著隱藏,緩和,事件真像的態度,令人討厭遺棄,而核四的興建,建築在對未來的承諾和經濟的美夢,但承諾和美夢,通常經不起事實和時間的考驗,而夢想消失時,民眾的身家安全又何去何從呢,而今天我們有一個敢作敢當的政府,夫復何求!!!!

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醫療產業的 Segmentation

如果網際網路和半導體的產業可以進行分工,那醫療的產業要如何進行所謂垂直分工,興致一來,就把醫療的產業的分工圖畫了出來。

醫療這個產業最特殊的部份,它和一般商業最大的差別是,整個產業受到政府的法令限制,無論任何進入者都有一個很高的門檻,也有嚴格的證照制度,加上跨越多個不同的知識領域,需要精緻的專業分工,如果以產業垂直分工的條件來說,它是絕對需要分工的產業,事實上醫療產業向來就是一個垂直分工的典範。

它的最上層,是政府的調控,運用行政命令和法令,控制著這個產業的走向,再來就是所謂的資源和生產這一層,他包括財務,保險,精算,執行的機構,法人,公司,和醫療相關產品(儀器,藥品,生技),這一層主要是資源的提供。

然後,醫療透過一個連接,或是機制,在醫療產品提供者和資源提供者之間進行一個串聯,也可以說是透過一個交易市場的方式,進行資源的分佈和擴散,藥商,進口商,醫療資訊業者,醫療管理顧問,醫療網站和流通業者都是屬於這個層次,在這部份是因為專業分工的需要,逐漸的形成而且茁壯中,台灣的某些部份,因為健保和廠商的原因,仍然出現一個混沌的局面。

下面的一層,是一般人所稱的醫療,包括了醫院,診所,藥局和護理之家的機構,它們主要是為民眾提供醫療產品,供病人選擇和使用,這部份數十年來的經營模式,除了健保的介入外,產品和組織沒有太大的改變,基本上是一個開放競爭的局面。

而透過這個層層節制和分工,商業上稱它為供應鍊,才能把醫療這個產品,安全的,可靠的,有效率的,提供給最下層的民眾和病人。

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